Veiligheidskundigen zijn heel goed opgeleid om anderen te overtuigen welke maatregelen nodig zijn voor een veiligere en gezondere werkplek. Wanneer het advies wordt opgevolgd is het een inhoudelijk goed advies en zorgt het ervoor dat medewerkers in beweging komen. Maar wat als ze jouw advies niet (meer) opvolgen? Of na drie keer dezelfde toolbox nog hetzelfde gedrag laten zien? Wat als managers niet de juiste prioriteiten stellen en telkens laten zien dat ze niet jouw advies willen opvolgen? Harder roepen heeft geen zin. Ontdekken waarom ze niet naar je luisteren wel. Want de weerstand die wordt opgeroepen ontstaat veelal door onbewust gedrag van de adviseur. Lees in dit artikel hoe veiligheidskundigen weerstand kunnen oproepen bij de ander en hoe je het anders kunt aanpakken.
(artikel is gepubliceerd in NVVK congresbundel 2019)
Werken aan relatie
Als adviseur heb je geleerd om risico’s te herkennen en correcte beheersmaatregelen te treffen. Het opzetten van zorgsystemen zijn voor veiligheidskundigen een uitdagend project. Maar wanneer gedrag niet veranderd, is het de kunst om van de inhoud weg te blijven en te werken aan de relatie.
Wanneer je alleen maar over de inhoud praat, dus aan de ander verteld wat die moet doen krijg je een wankelende relatie. Dit ga je merken in gemopper, inefficiënt werken en opstandig gedrag. Om deze relatie weer een succesrelatie te laten worden is het zaak om aan de relatie te werken. Concreet: luisteren naar de ander waarom die iets niet doet. En ontdekken wat ze nodig hebben om gewenste gedrag wel te laten zien.
De “IJsberg of Ignorance” toont aan dat een manager maar 4 % weet waarom iets fout gaat op de werkvloer. Een medewerker weet 100 % waarom iets fout gaat op de werkvloer, dus waarom zouden we niet gaan luisteren naar wat zij weten? Alleen hoe goed luister je naar de werkvloer?
Hoe bouw je dusdanig een relatie op dat je betrokkenheid creëert en erover en weer vertrouwen is om de informatie te delen. In dit artikel staan voorbeelden van situaties die ik tegenkom hoe je een succesrelatie kunt opbouwen.
Niet aan de regels houden
Een veiligheidskundige ziet een trend in het aantal bijna ongevallen met het niet correct veilig stellen van machines. Iedereen kent de LOTOTO procedure, maar niet iedereen past dit kennelijk toe. Potentie van deze incidenten is hoog. Om dit op te lossen kiest de veiligheidskundige ervoor om nogmaals in een toolbox uit te leggen dat LOTOTO procedure toepassen erg belangrijk is. Het aantal incidenten daalt kortstondig.
Als je het over de inhoud wilt hebben kun je in dit geval beter eerst aan de relatie werken. Dit kun je doen door een interactieve toolbox te geven. Hierbij geef je aan wat het gezamenlijk doel is:” Iedereen weer veilig en gezond naar huis”. Nadat iedere aanwezige zich heeft gecommitteerd aan dit doel van de bijeenkomst kun je ze met het probleem confronteren. Daarna vragen of ze allemaal op minimaal 2 gele memo’s kunnen vertellen waarom ze zich een keer niet aan de procedure hebben gehouden. Daarna verzoek ik de deelnemers om kennis te nemen van de informatie op de gele memo’s. En dan met de groep bespreken wat ze gezien hebben. Een manager heeft ooit geroepen: ”Maar dat zijn wel heel veel redenen om het niet te doen, daar schrik ik van”.
De informatie op de memo’s geven een beeld van de belemmeringen die er spelen op de werkvloer. En het belangrijkste is dat ze voor iedereen zichtbaar en bespreekbaar zijn. Tijdens een bijeenkomst met de monteurs, leidinggevenden en managers vertelde een monteur open en eerlijk dat hij heel blij was dat de managers er bij zaten: ”Omdat ik het gevoel heb dat zij denken dat wij er veel te gemakkelijk over denken. Maar vooral blij dat ze een keer uit de ivoren toren zijn gekomen en op mijn werkplek aanwezig zijn.”.
De 3 V’s
Uit het voorbeeld hierboven blijkt wel dat medewerkers heel open en eerlijk naar elkaar kunnen zijn. Dit is alleen mogelijk als je als discussieleider de 3 V’s bewaakt om een succesvolle samenwerking te creëren.
| Vertrouwen: | Het is belangrijk dat mensen het vertrouwen hebben dat er naar ze geluisterd wordt en dat hun informatie serieus wordt genomen. Afspraken nakomen en geen beloftes doen die je niet kunt waarmaken. |
| Verbinding: | Mensen met elkaar in verbinding brengen doe je door niet te oordelen over hun handelen maar feedback geven op wat je ziet (zonder oordeel) en wat het met je doet. En vooral zoeken naar het gemeenschappelijke belang. Hier ligt het accent vooral op de relatie, niet op de inhoud. |
| Veiligheid: | Met veiligheid wordt de psychische veiligheid bedoeld. Dat de veiligheid gecreëerd wordt in de groep om zich te mogen uitspreken. Dat er verteld mag worden wat er onderwater zich afspeelt bij iemand. En dat kan ook gaan over hoe mensen over elkaar denken. Als het maar helpt om het hogere veiligheidsdoel te bereiken: “Weer veilig en gezond naar huis”. |
Veiligheid creëren voor veiligheidskundigen
Een veilige omgeving creëren om je te uiten is niet gemakkelijk. Je hebt jezelf ook kwetsbaar op te stellen. Hieronder geef ik enkele voorbeelden uit mijn coachpraktijk waaruit blijkt dat de houding en gedrag van de veiligheidskundigen deze veiligheid niet geheel geboden kan worden.
Een veiligheidskundige krijgt feedback van zijn leidinggevende dat medewerkers zich niet prettig voelen na zijn werkplekinspecties. De veiligheidskundige heeft geen idee hoe dat komt, want hij voert gewoon zijn taken uit zoals het aanspreken van medewerkers op hun onveilig gedrag. Tijdens het eerste gesprek vertelt hij mij dat hij coaches ziet als een psycholoog waarbij je op een bank moet gaan liggen en dat er dan moeilijke vragen volgen. Als ik hem vraag of hij een idee heeft hoe dit overkomt op mij weet hij dat niet. Ik geef hem terug dat ik mij dan niet zo serieus genomen voel als coach. Dat heeft hij niet zo bedoeld en hij wil er graag aan werken om daar meer van te weten te komen en vooral het niet meer doen.
Een hogere veiligheidskundige van een grote onderneming heeft bij het hoger management voor elkaar gekregen dat er veiligheidsambassadeurs mogen komen op de werkvloer. Dit zijn medewerkers die al veel met veiligheid hebben en de taak erbij krijgen om hun collega’s aan te spreken op onveilig gedrag. Tijdens de opleiding mag ik de laatste dag het team van ambassadeurs coachen. Tijdens een presentatie van de hogere veiligheidskundige merk ik dat deze woordkeuzes maakt, bepaalde vragen stelt en de houding heeft tegenover de ambassadeurs die bij mij een gevoel oproept van: “Jullie taak is gedoemd te mislukken”. Bij navraag bij de ambassadeurs blijkt ook dat hij ze niet volledig steunt.
Aan het einde van de sessie vertellen de ambassadeurs aan de veiligheidskundige wat zij nodig hebben om hun functie uit te kunnen en willen voeren. Ze vertellen dat ze maar één hele belangrijke eis hebben, anders gaan ze niet akkoord met hun taak. “Wij willen dat alle managers (inclusief de hogere veiligheidskundige) zich tegenover ons uitspreken dat ze vierkant achter ons staan, te allen tijden!”. De hogere veiligheidskundige verklaart achteraf dat die absoluut niet snapt waarom zij dat zo belangrijk vinden. Wanneer ik aangeef hoe dat zijn woorden en houding een bepaald gevoel bij mij opleveren, heeft hij dat nog nooit zo bekeken en schrikt van mijn feedback. Hij wil graag weten hoe hij dit kan veranderen.
Impact van tekst en houding
Communicatie is een belangrijk instrument om je aan de 3 V’s te kunnen houden. Een veiligheidskundige is immers veelal in gesprek met mensen door het afnemen van interviews en overtuigen van managers. De impact van tekst is hierbij maar 7 %. 93 % van de impact van je verhaal zit in je non-verbale communicatie. 55 % in lichaamstaal als oogcontact, gebaren en lichaamshouding en de resterende 38 % wordt bepaald door spreektempo, intonatie, aarzeltaal, stopwoorden, volume, woordkeuze enzovoorts.
Dus dat de boodschap anders overkomt dan dat je bedoelt hebt, zit niet alleen in je verbale maar zeker ook in je non-verbale communicatie. Het wel bekende voorbeeld van de directeur die met normale schoenen, in pak en zonder helm op de bouwplaats komt spreekt boekdelen. Maar dat geldt ook voor de veiligheidskundige, alleen gaat het dan niet over de schoenen en kleding. Want dat begrijpt gelukkig iedere veiligheidskundige. Maar weerstand bij de ander wordt vaak opgeroepen door het onbewuste gedrag van een veiligheidskundige. Ontdekken welke weerstand jij oproept levert je op dat steeds meer tools in handen krijgt om weerstand van een ander te begrijpen en bespreekbaar te maken.
Gedrag in stand houden
Veelal wordt de impact van houding en gedrag niet met de persoon in kwestie besproken, maar praten we liever over hem of haar.
Voorbeeld: Een vrachtwagenchauffeur die zaterdag aan het overwerken was gaf bij de gezamenlijke toolbox om 6:30 aan dat hij echt om 15:30 weg moest. Tijdens de start van het werk liep de planning anders en werd iedereen gevraagd om langer te blijven. Zo ook de chauffeur, die reageerde nors maar gaf geen antwoord. Iedereen zag de hele dag dat hij nors en mopperig was maar niemand heeft hem gevraagd en ging er vanuit dat hij langer bleef dan 15:30. Medewerkers hebben het gedrag van de chauffeur met elkaar besproken maar niemand die verder in gesprek ging met de chauffeur. Om 15:30 vroeg de uitvoerder of hij nog langer bleef waarop de chauffeur boos reageerde en de deur dichtgooide, hard optrekkend wegreed en een bijna ongeval veroorzaakte met een andere vrachtwagen. Iedereen vind wat van deze actie van de chauffeur maar dit had voorkomen kunnen worden door een goed gesprek met deze chauffeur aan te gaan en te achterhalen wat er speelt. Uit het interview met de uitvoerder bleek dat er mogelijkheden waren om de chauffeur eerder te laten vertrekken. Maar deze zijn niet besproken met de chauffeur.
Doordat er over de vrachtwagenchauffeur wordt gepraat en niet samen met de vrachtwagenchauffeur, worden de belemmeringen om langer te blijven niet besproken of weggenomen.
Hoe heb je meer impact?
Voor veiligheidskundigen geldt dat voor het verbeteren van de veiligheidscultuur we minder op de inhoud kunnen gaan zitten, maar meer op de relatie. En dat doe je door meer te weten te komen hoe jij je houd aan de 3 V’s: Vertrouwen, Verbinding en Veiligheid. Hierdoor ontdek jij hoe je minder hard hoeft te roepen om meer impact te hebben en culturen kunt doorbreken.
Literatuur: “Praktijkgids voor Coaches”, Julie Starr.